Manajemen Sekolah Berbasis Budaya Lokal - Batak

Oleh : Dr. Dionisius Sihombing, M.Si.


A. Pendahuluan

Model Manajemen Sekolah Berbasis Budaya Lokal-Batak, disingkat MSB3 merupakan sebuah karya monumental, bersifat inovatif dan memiliki kebaruan (novelty) dihasilkan melalui pengujian ilmu bidang manajemen pendidikan secara teruji melalui tahapan pengujian ilmiah mengacu kepada model riset dan pengembangan Borg and Gall level 3 (penyempurnaan yang ada sebelumnya). 


Dr. Dionisius Sihombing, M.Si.

Model MSB3 memiliki kebenaran ilmiah, berupa kebenaran: koherensi, kohesi dan korespondensi, dimana terkandung esensi hipotetik, memenuhi kriteria keefektifan dan kepratisan. Model MSB3 sebagai produk manajemen sekolah yang bernilai layak dan dapat dioperasikan di sekolah. 


Penilaian tersebut dinyatakan pada forum ilmiah Dewan Guru Besar, Penguji dan Pembimbing Disertasi Doktoral Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Medan. Sebagai Pembimbing dalam menghasilkan produk MSB3 ini adalah Prof. Dr. Syawal Gultom, M.Pd., dan Prof. Dr. Benyamin Situmorang, M.Pd., telah teruji kepakarannya dalam bidang manajemen pendidikan di tanah air.


Produk model MSB3 dihadirkan sebagai sebuah tawaran solusi dalamupaya mengatasi persoalan pendidikan yang tak kunjung teratasi melalui implementasi model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), dimana MBS belum berhasil mengoptimalkan kerjasama dan partisifasi aktif dari kelompok masyarakat sekolah (stakeholder) dalam praktek manajemen sekolah. Sejatinya, di sekolah kerjasama dan partisifasi aktif dari stakeholder menjadi suatu keharusan, namun faktanya sekolah cenderung dikelola tunggal oleh Kepala Sekolah.


Model MSB3 menekankan bahwa mengelola sekolah harus mengoptimalkan kerjasama dan partisifasi aktif dari stakeholder dalam proses fungsi manajemen. Model MSB3 mengadaptasi kebiasaan budaya lokal-Batak dengan cara memasukkan nilai-nilai, prinsip-prinsip, dan norma-norma budaya yang secara menyeluruh terpatri dan terpaut dalam sistem philosofhi Dalihan Na Tolu (DNT). 


Adaptasi itu tidak fokus pada isi (conten) nya DNT, tetapi menempatkan dan mengharuskan terjadinya pemosisian kedudukan, peranan dan fungsi masing-masing kelompok masyarakat sekolah sebagai stakehoder internal dan eksternal di sekolah. 


Pemosisian dimaksud sebagai Dongan Tubu, bermakna sebagai Pemilik Program; sebagai Hula-hula, bermakna sebagai Pemberi Restu; dan sebagai Boru, bermakna sebagai Pelaksana/petugas teknis, dengan diperkuat satu kelompok unsur pendukungnya, yaitu: orang tua siswa/komite sekolah, OSIS, DU-DI, Alumni, Tokoh Publik dan lainnya yang terkait. 


Dengan pemosisian kedudukan, peranan dan fungsi masing-masing unsur stakeholder muncul kesadaran peranan dan fungsinya di sekolah dan sadar pula bahwa di sekolah harus tercipta sebuah ikatan kekeluargaan sekolah, yang harus taat nilai, taat prinsip, dan taat norma dalam berkomunikasi, bersikap dan bertindak untuk mewujudkan keluarga sekolah yang harmonis berlandaskan spirit persaudaraan dan kasih sayang (holong). 


Dengan model MSB3 tercipta kesatuan hati, kesatuan rasa, dan kesatuan tindakan karena penyadaran bahwa  sekolah sebagai milik bersama sebagai satu keluarga sekolah, dimana maju-mundurnya sekolah dalam meraih tujuan akhirnya, yaitu: Banyak asset nya (hamoraon), banyak siswa dan lulusan (hagabeon) dan beroleh pengakuan dan kepercayaan publik (hasangapon) memiliki dampak langsung dan tidak langsung kepada stakeholder sekolah.


Model MSB3 tidak bermaksud mengkultuskan budaya lokal-Batak, namun dari budaya Batak dapat diadaptasi berupa adaptasi nilai, prinsip, dan norma budaya dalam memperkuat kerjasama dan partisifasi aktif masyarakat sekolah dalam membangun sekolah. 


Model MSB3 tidak juga dihadirkan untuk menggugurkan MBS, melainkan untuk tujuan penyempurnaan, agar semakin sesuai dan senafas dengan kebiasaan budaya dari masyarakat sekolah lokal (Batak). 


Hal ini sejalan dengan pendapat Rivai dan Murni (2009) menyatakan bahwa betapapun baiknya manajemen sekolah, apabila tidak sebagai kebiasaan budaya dari masyarakat sekolah, maka sekolah tidak dapat berhasil meraih tujuannya. Dan manajemen sekolah berbasis budaya setempat dapat mendorong terbinanya komunikasi dan kerjasama yang baik (Waldron dan Mcleskey,2010).


B. Wujudkan Manajemen Sekolah Yang Baik

Sekolah sebagai organisasi jasa dituntut untuk menjawab harapan pelanggan sehubungan mutu dan kualitas jasa sekolah berkategori baik, dicerminkan dari kualitas lulusan. Salah satu faktor upaya untuk menjawab harapan itu dengan memastikan kerjasama dan partisifasi aktif stakeholder dalam praktek fungsi manajemen (Rivai & Murni, 2009). 


Pidarta (2014) berpendapat bahwa manajemen sekolah disebut baik, apabila di sekolah masyarakat sekolah bekerja secara tim, bekerjasama dan berpartisifasi aktif dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan sekolah. Kenyataan bahwa masih banyak sekolah di tanah air dikendalikan dengan otoritas tunggal Kepala Sekolah dan belum optimal melibatkan stakeholder untuk berperanan dan berpartisifasi aktif di dalam operasi fungsi manajemen sekolah. 


Dampaknya sekolah menjadi tidak sesuai harapan. Sejatinya manajemen sekolah yang baik melahirkan perubahan perilaku diantara stakeholder sekolah. Dan perubahan itu sebagai dampak dari karakteristik pemimpin, pengikut, dan situasi organisasi (Yulk,2007).


Menyadari itu saat ini dan selanjutnya bahwa manajemen sekolah merupakan dimensi sangat vital, bertujuan agar: pelaksanaan suatu program-kegiatan terencana secara sistematis dan dapat dievaluasi secara benar, akurat dan lengkap, berdampak pada tujuan produktif, berkualitas, efektif dan efisien (Tim Dosen AP-UPI, 2015); visi-misi yang digariskan organisasi sekolah untuk menyelesaikan tujuannya terpenuhi secara fleksibel dan efisien (Pidarta, 2014); dan terselenggara keseluruhan program kegiatan sekolah secara efektif dan efisien (Bafadal, 2012).


Sebuah model manajemen sekolah berbasis budaya, dibentuk dengan memadukan unsur budaya lokal-Batak di dalamnya. Dengan budaya sekolah tumbuh kerjasama, hubungan baik, inisiatif, rasa hormat, dan kepuasan kerja dari masyarakat sekolah (Rivai & Murni, 2009), dan  dengan manajemen sekolah berbasis budaya, mendorong terbinanya komunikasi dan kerjasama yang baik dan berfokus pada cita-cita kemajuan sekolah (Waldron & Mcleskey, 2010). 


Tandasan Diana (2012), bahwa nilai-nilai budaya yang dipegang teguh anggota masyarakat sekolah dan yang direalisasikannya dalam kehidupan sehari-hari, patut dijadikan sebagai modal dan landasan filosofis bagi terselenggaranya pendidikan yang efektif. Karenanya pendidikan dirancang, diarahkan, dikontrol dan dievaluasi berbasis pada spirit luhur masyarakat. 


Dan budaya yang terbentuk dari hasil bersosial masyarakat, melahirkan sisi positif dan mendorong lahirnya kerjasama (Zainal, dkk., 2016). Karena itu kehadiran model MSB3 dapat dijadikan solusi dalam mewujudkan manajemen sekolah yang baik.


C. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) telah cukup lama berkembang di Mancanegara, seperti di Amerika Serikat, sejak tahun 1988, berawal dari munculnya dokumen berjudul School Based Management, a strategy for better learning, oleh Association of School Administrators, National Association of Elementary School Principals, and National Association of Secondary School. 


MBS dimunculkan dipicu oleh ketidakpuasan para pengelola pendidikan pada level operasional atas keterbatasan kewenangan yang dimiliki nntuk dapat mengelola pendidikan secara mandiri. 


Di Indonesia sendiri MBS muncul sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah sebagai paradigma baru dalam pengoperasian sekolah. Dengan MBS terjadi perubahan dan pendekatan baru pengelolaan pendidikan (Rivai & Murni, 2008). 


Menurut Sudjanto (dalam Hadziq, 2016) mengatakan MBS merupakan model manajemen pendidikan yang memberikan otonomi pendidikan kepada sekolah serta mendorong sekolah dalam pengambilan keputusan dengan selalu melibatkan seluruh warga sekolah serta tetap terarah kepada tujuan pendidikan nasional. Mulyasa (2007) mengatakan bahwa MBS merupakan strategi untuk mewujudkan sekolah yang efektif dan produktif. 


Lagi, MBS sebagai sebuah paradigma baru pendidikan yang memberikan kewenangan luas pada tingkat sekolah dengan melibatkan masyarakat sekolah dalam turut serta mengelola pendidikan. 


Lebih jauh Wohlstetter & Mohrman (1996), mengatakanbahwa Manajemen Berbasis Sekolah, atau disebut School-Based Management, memberi arti luas yakni sebuah pendekatan politis untuk mendesain ulang organisasi sekolah dengan memberikan kewenangan dan kekuasaan kepada stakeholder sekolah pada tingkat lokal guna memajukan sekolah. Stakeholder, terdiri dari: (1) Kepala sekolah, (2) guru, (3) konselor, (4) kurikulum, (5) administrator, (6) orangtua siswa, (7) masyarakat sekitar, dan (8) siswa.


Depdiknas (dalam Ghodang, 2015) mengatakan bahwa MBS merupakan model manajemen yang memberi otonomi yang lebih besar kepada Kepala sekolah dan mendorong pengambilan keputusan partisipatif dengan melibatkan secara langsung warga sekolah (Kepala sekolah, guru, siswa, pegawai, orang tua dan masyarakat). 


Pada prakteknya MBS di Indonesia belum sesuai dengan yang diharapkan. Penyebabnya adalah luasnya otonomi dan otoritas Kepala Sekolah dalam mengelola sekolah, dan minim partisifasi dan kerjasama dari masyarakat sekolah dalam memikirkan pemenuhan visi, misi dan tujuan sekolah, sementara tujuan sekolah tidak mungkin terwujud hanya dengan peran Kepala Sekolah, tetapi memerlukan peran serta dan partisifasi aktif dari semua masyarakat sekolah. 


Penyebab lain adalah karena pola demokrasi atau pengambilan keputusan terjadi secara birokratik dan sentralistik, padahal sekolah merupakan sub-ordinasi birokrasi. Hal ini tidak sejalan dengan pola demokrasi terbuka, sebagaimana dalam kebiasaan budaya Batak tetap dihidupi. Diperlukan upaya penyempurnaan model yang mendorong tercipta peran dan partisifasi aktif masing-masing pihak dalam mewujudkan pemenuhan visi, misi dan tujuan sekolah (Menurut Rivai & Murni, 2009),. 


Berikutnya, karena: (1) rendahnya akuntabilitas sekolah kepada masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan, (2) penggunaan sumber daya pendidikan belum optimal, (3) masih rendahnya partisifasi masyarakat, (4) sekolah tidak mampu mengikuti perubahan yang terjadi dilingkungannya (Sidi, dalam Ghodang, 2015).


Kenyataan tersebut, mendorong model manajemen sekolah berbasis budaya lokal-Batak (MSB3) dihadirkan sebagai produk baru manajemen sekolah, sehingga persoalan-persoalan yang timbul dalam manajemen sekolah dapat diatasi atau dicarikan solusinya. Dengan model MSB3 dimungkinkan sekolah dikelola menjadi lebih efektif dan efisien, sehingga visi, misi dan tujuan sekolah dapat diwujudkan.


D. Manajemen Berbasis Budaya Batak (MSB3)

Sebagaimana manajemen umumnya, manajemen sekolah merupakan praktek fungsi dari: (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pelaksanaan, dan (4) pengendalian-evaluasi. 


Praktek fungsi manajemen itu dinilai telah melekat sebagai kebiasaan budaya Batak dalam setiap proses dan pelaksanaan progeam-kegiatan budaya yang terjadi, walau belum tertuliskan. praktek fungsi itu dari: (1) marpudun saut, (2) marunjuk, (3) maruppol, dan 4) paulak une.  


Fungsi perencanaan (marpudun saut) terpatri dalam perumpamaan adalah “Salah mandasor, sega luhutan (salah dalam merencanakan, maka acara atau program tidak terlaksana dengan baik)”. Karena itu, fungsi perencanaan menjadi menentukan berhasil tidaknya capaian organisasi, tidak terlepas dari berhasil tidaknya pelaksanaan program atau kegiatan. 


Berikutnya fungsi pengorganisasian (marunjuk) turut dilakukan, bersifat penting dan jadi daya dukung bagi fungsi perencanaan (marpudun saut). Berhasilnya pelaksanaan program yang direncanakan tidak terlepas dari daya dukung sumber daya, berupa pikiran, tenaga dan kemampuan manusia yang ditugaskan serta diberikan tanggungjawab dalam melaksanakan tugas tertentu sesuai program yang direncanakan. 


Sesuai kebiasaan budaya Batak, pelaksanaan program tidak pernah terjadi secara perorangan, melainkan terjadi dalam pengelompokan peranan dan tanggung jawab, memerlukan kerja bersama, dan dengan kesadaran penuh dalam melaksanakannya, sebab ada keterikatan budaya. Dipercaya bahwa hanya dengan dimensi kerjasama dan kesatuan peran, maka program -kegiatan berhasil sesuai dengan yang diharapkan. 


Hal ini terpatri dalam prinsip budaya lokal- Batak yang mengatakan “Tampakna do tajomna, rimni tahi do gogona (kesatuan dan kebersamaan sebagai modal dan kekuatan untuk meraih keberhasilan)”


Dalam organisasi formal, fungsi pengorganisasian (marunjuk) tampak pada sturuktur organisasi, menggambarkan organ organisasi dengan pengaturan tugas dan kewenangan masing-masing pihak. 


Namun dilapangan sering tidak berlangsung sesuai harapan karena tidak ada sebuah budaya sekolah sebagai acuan pelaksanaan tugas. Akibatnya, walau pengaturan sturuktur dan pembagian peran itu ada, karena tidak diatur pedoman dan langkah-langkah kerjanya, maka tidak terbangun kesatuan dan kerjasama yang baik.


Dalam kebiasaan budaya Batak, tidak satupun program atau kegiatan dilaksanakan tanpa dibicarakan atau dikomunikasikan dengan unsur-unsur masyarakat yang terkait dan diatur sebagai tradisi nilai. 


Bukan berarti hal tersebut dapat membatalkan perencanaan dan pelaksanaan dari suatu progam atau kegiatan budaya yang diinginkan pemilik program budaya itu sendiri, melainkan begitulah aturan atau kebiasaan yang menandakannya sebagai anggota masyarakat yang memiliki adat dan adab budaya Batak. 


Hal itu pula akan menjadi faktor menentukan apakah respon atau dukungan dan partisifasi dari anggota masyarakat lainnya menjadi positif dan akhirnya tujuan pelaksanaan program tercapai dengan baik. 


Tanpa ada permintaan suatu dukungan dan partisifasi oleh pemilik program budaya kepada unsur masyarakat yang terkait, maka tidak ada inisiatif kerja dan tidak ada rasa bertanggungjawab untuk melakukan tugas tertu dalam mensukseskan pelaksanaan program yang diharapkan. Karena itulah harus ada kesepakatan bersama dan itu menjadi perintah kerja yang jadi acuan bagi pelaksanaan program dan tanggungjawab tertentu. 


Prinsip dasar yang terus terpatri terkait fungsi itu adalah “Togu urat ni bulu, toguan urat ni padang, Togu nidok ni uhum, toguan nidok ni padan (kuatnya suatu keputusan bukan semata ditentukan oleh kuatnya hukum atau peraturan, melainkan karena diputuskan melalui permufakatan atau kesepakatan bersama)”. 


Itu sebabnya, bagi masyarakat Batak diatas suatu peraturan sangat didahulukan hasil permufakatan bersama, karena dipercaya bahwa kebaikan program itu bukan semata-mata karena tegaknya aturan-aturan, melainkan karena kehendak bersama yang secara kuat dan kompak dalam melaksanakan program tertentu. 


Dalam upaya itu diperkuat dengan prinsip: “Mangakkat rap tuginjang, manimbung rap tu toru (seia sekata dan satu komitmen atas keputusan, walau apapun terjadi)”. Dalam pemaknaan itu, masyarakat Batak lebih mendahulukan dan cenderung lebih tunduk kepada hukum budaya, dan kemudian tunduk kepada hukum formal yang berlaku. 


Fungsi manajemen ketiga adalah fungsi pelaksanaan (marupppol). Pelaksanaan merupakan praktek tugas dalam merealisasi program-kegitan sekolah. Fungsi terakhir dari manajemen, yakni: fungsi pengendalian/evalasi (paulak une). Bertujuan untuk melakukan pemantauan atau pengawasan atas pelaksanaan program yang berlangsung apakah sesuai prosedur yang ditetapkan. Bagi organisasi yang menerapkan model manajemen standar, telah diatur sistem pengendalian. 


Fungsi pengendalian akan terpenuhi apabila dua fungsi sebelumnya, fungsi perencanaan dan fungsi pengorganisasian telah dilakukan dengan baik dan diatur sedemikian rupa. Fungsi pengendalian menjadi terkendala, apabila fungsi perencanaan dan fungsi pengorganisasian tidak dilakukan secara benar.  


Dengan melibatkan stakeholder tersebut dalam memberikan tanggapan atas rencana program sekolah dan kebutuhan yang diperlukan untuk itu, serta keterlibatannya dalam mengambil keputusan dan melaksanakan program sekolah memungkinkan sekolah berhasil mencapai tujuannya sesuai yang diharapkan stakeholder. 


Mengacu kepada budaya Batak, para pihak yang saling terkait dengan program budaya dalam aneka bentuk meliputi tiga unsur, lazim dikenal dengan istilah Dalihan Na Tolu (DNT). DNT menjadi dasar falsafah  yang membentuk ikatan kesatuan dalam sistem, ide dan pengalaman yang mengatur komunikasi dan interaksi budaya dari masyarakat Batak (Gultom, 2010). 


DNT itu bermakna ikatan satu kekeluargaan budaya. Karena satu ikatan dan satu kekeluargaan budaya maka menjadi pendamping dan penolong dalam membangun kemajuan bersama, terlebih ditandai dalam pelaksanaan progra-program budaya harus saling mendukung dan berpartisifasi. 


DNT terdiri dari unsur: (1) Dongan Tubu atau pihak pemilik acara atau kegiatan budaya, (2) Hula-Hula atau pihak yang selalu diminta doa restunya atau persetujuaanya dalam acara atau kegiatan budaya, (3) Boru atau pihak yang melaksanakan secara teknis acara atau kegiatan budaya, melayani para pihak yang turut dalam pelaksanaan kegiatan atau acara budaya.


Ketiga unsur yang saling terkait dalam DNT itu, berproses dan melaksanakan acara atau kegiatan budaya dan berupaya mensukseskan pelaksanaan aneka program budaya yang terjadi. Hasil terbaik itu adalah kualitas pelayanan kepada masyarakat umum yang turut mengikuti dan mengambil manfaat dari acara atau kegiatan budaya yang terjadi. 


Selain tiga unsur DNT itu, satu unsur pendukung yang juga penting kehadirannya, yaitu komunitas masyarakat (Serikat Tolong Menolong-STM). Unsur itu dibutuhkan sebagai penyeimbang atau penengah bilamana unsur DNT mengalami kebuntuan dalam komunikasi dan mengambil keputusan. Dibutuhkan juga untuk membantu pihak boru (pelaksana teknis program) jika memerlukan bantuan dalam pelaksanaan acara. 


Unsur utama dalam pelaksanaan program adalah unsur DNT tersebut. Unsur pendukung tersebut hanya berfungsi apabila diperlukan. Namun ketika unsur pendukung tersebut turut diperankan memperlancar pelaksanaan program budaya dan berdampak bagi berhasilnya program secara optimal. 


Dalam rangka upaya memberhasilkan acara atau kegiatan budaya Batak, tiga unsur tersebut harus saling terkait, berkomunikasi, berkordinasi, bekerjasama dan saling didengarkan pendapatnya sehingga saling mendukung dan merasa memiliki acara atau kegiatan budaya itu serta tercipta rasa tanggungjawab untuk melaksanakan peran dan partisipasi yang diharapkan. 


Bila yang terjadi hal yang sebaliknya, menjadi pertanda bahwa ada hal yang tidak padu dan tertata dengan baik dalam proses perancangan acara atau kegiatan budaya dan dalam proses komunikasi. 


Apabila ditarik untuk diadaptasi dengan sekolah, bahwa tiga unsur yang disebutkan dalam DNT itu terdiri dari : (1) unsur pimpinan sekolah (Kepala sekolah dan wakilnya). Unsur itu jadi  Pemilik Program (PP) di sekolah, (2) unsur Dinas Pendidikan/Pengurus Yayasan. 


Unsur ini sebagai pihak Pemberi Restu (PR) atas sejumlah program yang dilaksanakan di sekolah, sebab unsur Dinas Pendidikan/Yayasan memiliki otoritas untuk menetapkan dan mengakhiri tugas dan kewenangan pemimpin dalam memimpin sekolah, dan (3) Guru dan Pegawai sebagai unsur yang bertugas melaksanakan secara teknis program sekolah, berupa program akademik.


Dalam praktek manajemen di sekolah sesuai dengan adaptasi budaya Batak, dilakukan suatu kegiatan musyawarah bersama stakeholder, disebut dengan Rapat Akbar Sekolah (RAS). Bertujuan untuk mensosialisasikan program akademik dan non akademik sekolah serta program pendukung selama satu tahun akademik, meminta tanggapan dan mengambil keputusan bersama. 


Setelah keputusan atas program maka ditentukan pihak-pihak yang bertugas menangung jawabi program. Selanjut terkait dengan pelaksanaan tugas, sistem komunikasi dan pengambilan keputusan didasarkan kepada pengelompokan tiga unsur, sebagai pemilik/penanggung jawab program, perestu pelaksanaan program, dan petugas pelaksana secara teknik. 


Di sekolah dengan praktek model MSB3 selalu kerjasama, komunikasi, kordinasi dan partisifasi aktif dari tiga unsur difungsikan dan tidak ada otoritas tunggal dalam mengendalikan program, melainkan tercipta keseimbangan tiga unsur stakeholder. 


E. Tantangan dan Peluang Impelementasi

Kendala yang mungkin terjadi dalam penerapan model MSB3 dilapangan adalah terkait dengan cepat atau lambatnya tingkat penerimaan atas model yang dihasilkan, karena menyangkut perubahan perilaku anggota masyarakat sekolah yang tidak bisa diketahui dengan cepat, berbeda dengan perubahan phisik yang hasil perubahannya dapat terlihat langsung. 


Dimana masyarakat sekolah sulit menanggalkan budaya yang telah lama terjadi dan dihidupi sekolah untuk beralih kepada menerapkan model MSB3 yang dihasilkan. 


Dibutuhkan waktu lama untuk mengetahui perubahan perilaku anggota masyarakat sekolah atas model MSB3 yang dihasilkan. Karena keterbatasan waktu dan materi dalam kegiatan studi maka model MSB3 yang dihasilkan tidak sampai pada mengetahui cepat atau lambatnya keberterimaan masyarakat atas model yang dihasilkan. 


Situasi tersebut diperkuat dengan pendapat Everett M. Rogers & F. Floyd Shoemaker (dalam Hanafi, 1986) yaitu: barangkali salah satu sebab sering terjadinya diskontinuansi pada inovasi-inovasi tertentu adalah karena agen pembaru menyangka bahwa begitu seseorang mengambil keputusan untuk mengadopsi inovasi maka tidak akan berubah lagi. 


Tanpa usaha tindak lanjut, tidak ada jaminan tidak akan terjadi diskontinuansi karena disekitar klien pasti bertebaran pesan-pesan yang sifatnya negatif terhadap inovasi. Diskontinuitas adalah keputusan seseorang untuk menghentikan penggunaan inovasi setelah sebelumnya mengadopsi. 


Dibalik tantangan yang terjadi, kemungkinannya terjadi juga peluang dalam implementasinya hasil penerapan model MSB3 menunjukkan bahwa sekolah menjadi lebih baik pengelolaanya, karena semua anggaota masyarakat terlibat aktif dan saling bekerjasama dalam melaksanakan program-program atau kegiatan sekolah. 


Tidak terjadi lagi sikap dan perilaku yang tidak produktif karena didorong suatu komitmen yang sama dan satu untuk mengejar keberhasilan sekolah yang berdampak langsung dan tidak langsung bagi keberhasilan semua pihak dari anggota masyarakat sekolah, baik berdampak secara materil dan juga berdampak secara moril.  Hal tersebut dibuktikan dengan keterpenuhan kriteria pelaksanaan, keefektifan dan kepraktisan model.


Model MSB3 sejalan dengan pendapat Colquit, dkk (2009) bahwa penting adanya kebersamaan berbagai pihak dalam intern organisasi, menyangkut keterlibatan dan kontribusu tenaga dan pikiran dengan cara membentuk team kerja dalam memenuhi target organisasi, dan karenanya pelaksanaan kegiatan mutlak dilaksanakan dengan pendekatan kerjasama atau secara kolaborasi oleh seluruh anggota masyarakat sekolah (Pidarta, 2014). 


F. Penutup

Model manajemen sekolah berbasis budaya lokal-Batak dipercaya dapat menjadi model yang menyempurnakan penerapan model manajemen berbasis sekolah, dimana stakeholder sekolah diberikan kesempatan untuk berpartisasi aktif dalam membangun sekolah: terlibat dalam memberikan gagasan pemikiran, mengambil keputusan, dan turut terlibat dalam pelaksanaan program di sekolah.  


Sekolah hanya akan menjadi lebih baik dari sebelumnya apabila stakeholder sekolah turut berpartisifasi aktif dan bekerjasama dalam rangka mewujudkan visi, misi, dan tujuan sekolah. Tidak ada keberhasilan diraih hanya dengan kekuatan satu atau dua pihak, melainkan dengan kekuatan aneka pihak yang saling terkait. 


Semakin banyak pihak terkait yang terlibat dalam manajemen sekolah maka sekolah menjadi kuat dalam menghadapi tantangan dan banyak pihak yang berkontribusi untuk hadirkan solusi. 


Dalam budaya lokal-Batak, keterlibatan dan berfartisifasi aktif dalam program-kegiatan budaya sudah habitus untuk melibatkan setiap unsur yang saling terkait dan unsur itu tidak boleh timpang namun berkeseimbangan agar tetap tegak dan berdiri teguh walau terjadi tantangan.


Model MSB3 diyakini dapat memperbaiki manajemen pengelolaan sekolah yang sebelumnya, sehingga tata kelola sekolah menjadi lebih baik, berdampak positif bagi upaya percepatan pemenuhan visi, misi dan tujuan sekolah, karena di dalam sekolah terjadi penguatan peranan dan fungsional dari anggota masyarakat sekolah dalam memikirkan, berkomitmen dan bertindak untuk mengusahakan keberhasilan organisasi yang berdampak langsung dan tidak langsung bagi setiap anggota organisasi.


Penulis merupakan Dosen Universitas Negeri Medan dan Pendiri Yayasan KITO SATU




Lebih baru Lebih lama